Resilient durch unruhige See

Schon während meines Studiums haben mich die Sozial- und die Kommunikationspsychologie am meisten interessiert. Die menschliche Psyche erscheint mir bis heute ähnlich unerschöpflich und faszinierend wie der Kosmos – mit seinen etwa 86 Milliarden Nervenzellen und seinen zwischen 100 Billionen und einer Trillion Synapsen wird das menschliche Gehirn „gern als das komplexeste Objekt im Universum bezeichnet“, so der Wissenschaftsjournalist Christoph Drösser. Regelmäßig lassen sich die Erkenntnisse der Psychologie auch auf Unternehmen und Organisationen allgemein übertragen. Ein Beispiel, das derzeit sehr populär ist: die Resilienz, die „Widerstandsfähigkeit gegenüber belastenden Lebensereignissen, die zu einer positiven Anpassung beziehungsweise Bewältigung ebendieser beiträgt“ (vgl. „Ärzteblatt“), oder ganz generell die „Toleranz eines Systems gegenüber Störungen“, wie es der Unternehmenstrainer Sebastian Mauritz beschreibt – „wie bei einem Stehaufmännchen, das sich aus jeder Position wieder aufrichten kann“.

Die Resilienzforschung begann in den 1950er Jahren und wurde bekannt durch eine Langzeitstudie zur Entwicklung hawaiianischer Kindern unter schwierigen Bedingungen. Heute verwendet man den Begriff auch bei Unternehmen und ganzen Staaten. Für den Soziologen Thomas Druyen nehmen die Deutschen da eine Sonderstellung ein, wie er in einem Interview mit der „Zeit“ ausgeführt hat, und bei dem er auch gleich einen wesentlichen zweiten Aspekt ins Spiel bringt: „Die Menschen in Deutschland sind extrem belastbar, was Widrigkeiten betrifft, und haben eine überdurchschnittliche Anpassungsfähigkeit. Die Deutschen sind Weltmeister in der Resilienz, keiner kann Krisen so gut bewältigen wie wir. Man kann uns mit allem heimsuchen, wir können uns darauf einstellen. Insofern sind wir veränderungsfähig. Aber – und hier liegt ein ganz großer Unterschied und auch das Problem: Wir sind nicht veränderungsbereit. Wir sind Reaktionsweltmeister, aber wir sind völlig leidenschaftslos, wenn es um Prävention geht, um Antizipation, um Vorwegnahme kommender Herausforderungen.“

Liisa Välikangas vom kalifornischen Woodside Institute rät ebenfalls zu einer Kombination aus Widerstandsfähigkeit und der Fähigkeit, die Zukunft zu gestalten. „Selbst große, ehrwürdige Unternehmen verharren jahrelang in einer Art Koma, bevor sie dann doch eingehen“, schreibt sie 2004 in einem Beitrag für Booz & Company. Ein Unternehmen müsse vier Schritte gehen, um ständiger erfolgreicher Erneuerung den Weg zu ebnen:

  1. Überdenken der Grundprinzipien, auf denen Managemententscheidungen beruhen. Einführen einer funktionsübergreifenden Entscheidungsfindung, bei der nicht nur diejenigen den Ton angeben, die persönliches Interesse am Status quo haben, und verstärkt Nutzung umfangreicher Informationen aus verschiedenen Quellen.
  2. Aufbau eines ganzen Portfolios von strategischen Optionen und experimentellen Strategien bei Nutzung von Ideen aus allen Bereichen und Ebenen des Unternehmens. Bereitschaft und finanzielle Mittel (rund ein Drittel aller Investitionen), um auch radikal Neues zu testen.
  3. Sorgfältige Überprüfung der Ressourcenzuweisung. Nicht nur in die Bereiche investieren, die heute erfolgreich sind, und unbedingte Bereitschaft zu neuen Projekten.
  4. Effektivere Corporate Governance, die nicht nur einen besseren Schutz vor Fehlverhalten bietet, sondern auch die Führung verbessert und sicherstellt, dass das Management einen Zukunftsplan hat und die nötigen Ressourcen bereitstellt.

Einen etwas anderen Ansatz empfehlen die Spezialisten der britischen OrganisationHealth Psychologists: Wer die Resilienz des Unternehmens stärken wolle, müsse in erster Linie die Resilienz der Mitarbeiter stärken, erläutert der Gründer Derek Mowbray. Die fünf Eckpunkte:

  • Selbstvertrauen – ein hohes Maß an Selbstvertrauen und Selbstsicherheit haben, verbunden mit der Fähigkeit, Herausforderungen zu meistern und Probleme zu bewältigen
  • Vision – eine klare Vorstellung davon haben, was man wirklich tun und erreichen will, und Herausforderungen als Chancen angehen
  • Flexibilität und Anpassungsfähigkeit – sich an den Wandel anpassen können und die Welt als einen sich ständig verändernden Ort betrachten
  • Organisation – sich trotz Unruhe, wachsenden Anforderungen und Zeitdruck auf kritische Ereignisse und Herausforderungen konzentrieren können
  • Problemlösung – Problemen mit Entschlossenheit, Duldsamkeit und Beharrlichkeit auf den Grund gehen und damit Lösungsoptionen schaffen.

Die besten Voraussetzungen dazu böte eine Unternehmenskultur mit einem positiven Arbeitsklima sowie gegenseitigem Vertrauen und Füreinander-Einstehen (das scheint mir hier eine treffende Übersetzung für „Commitment“ zu sein) zwischen der Führung und den Beschäftigten. Vor allem die interne Kommunikation ist dabei als Katalysator gefordert.

Die neuseeländische Wissenschaftsinitiative Resilient Organisations bietet eine ganze Sammlung an englischsprachigen Materialien und Werkzeugen rund um die Resilienz einer Organisation, viele davon frei zugänglich und nutzbar. In mehreren Fallstudien mit Unternehmen unterschiedlicher Größe und aus verschiedenen Branchen wurde ein sehr brauchbares Resilienzmodell mit drei interdependenten Attributen und insgesamt 13 Indikatoren entwickelt:

Die Macher weisen übrigens explizit darauf hin, dass jede kluge Resilienzstrategie nicht nur auf Vorsorge für den Krisenfall zielt („robust and agile response and recovery from crises“), sondern dem Unternehmen auch Vorteile in guten oder zumindest durchschnittlichen Phasen („business as usual effectiveness“) bringt. Ein Unternehmen kann also gar nicht früh genug damit beginnen, sich der eigenen Widerstandsfähigkeit anzunehmen.