Das Wesentliche analysiert

Im Rahmen des strategischen Managements stehen einem Unternehmen heute eine Vielzahl an Analysemethoden und -instrumenten von A wie Ansoff-Matrix über S wie SWOT-Analyse bis Z wie Zero-Base-Budgeting zur Verfügung. Laut einer Studie des Beratungshauses Kirchhoff haben neun von zehn Dax-30-Unternehmen eine sogenannte Wesentlichkeitsanalyse, auch Materialitätsanalyse (im angelsächsischen Sprachraum meist „Materiality Assessment“) genannt, durchgeführt. Die Methode ist aus dem Handlungsfeld Nachhaltigkeit bekannt, genauer aus der Nachhaltigkeitsberichterstattung, lässt sich aber zumindest mittelbar auch für andere Zwecke und in anderen Bereichen sinnvoll einsetzen.

Klassischerweise dient das Werkzeug dazu, die für ein Unternehmen und seine Anspruchsgruppen (Stakeholder) bedeutenden Bereiche und Themen zu ermitteln und zu ordnen. Die meist alle zwei Jahre wiederholte Analyse umfasst eine (externe) Umfeldanalyse (auch Umweltanalyse genannt), eine (interne) Unternehmensanalyse und eine Analyse der Stakeholder-Erwartungen. Die Ergebnisse dieser drei Teilanalysen werden in der Regel in einer Matrix zusammengeführt. Die Ausprägung gemäß der Umfeld- sowie der Unternehmensanalyse bildet die eine Koordinatenachse (gering – mittel – hoch), und der Wert gemäß der Analyse der Stakeholder-Erwartungen die andere. Je nach Lage der Themen und Bereiche innerhalb der Matrix erkennt man auf einen Blick deren Relevanz hinsichtlich Umfeld und internen Faktoren einerseits und aus Stakeholderperspektive andererseits – oben rechts stehen dann die in beiden Systemen wichtigsten (siehe „Zentrale strategische Handlungsfelder“ im noch leeren Beispiel oben rechts, nach „Green Controlling, Leitfaden für die erfolgreiche Integration ökologischer Zielsetzungen in Unternehmensplanung und -steuerung“).

Schauen wir uns zunächst die Umfeldanalyse ein wenig genauer an. In diesem Prozess untersuchen wir systematisch die folgenden Faktoren der Unternehmensumwelt, die nicht oder nur mittelbar und nur bedingt beeinflusst werden können und daher für unsere strategische Planung meist als gegeben angenommen werden (vgl. Pestel-Analyse – „political“ / „economic“ / „social“ / „technological“ / „environmental“ / „legal“):

  • Politisches Umfeld (Staatsorganisation, Stabilität, politischer Diskurs, Wirtschaftsordnung, Außenpolitik, Handelspolitik, Forschungspolitik, Subventionspolitik, Energiepolitik, Arbeitspolitik etc.)
  • Ökonomisches Umfeld (gesamtwirtschaftliche Entwicklung, Branchen- und Markttrends, Wirtschaftswachstum, Zinsniveau, Investitionen, Wechselkurse, De-/Inflation, neue (Teil-)Märkte, Kaufkraft, Wettbewerber etc.)
  • Sozio-kulturelles/Gesellschaftliches Umfeld (demografische Entwicklung, Bevölkerungsstruktur, Normen, Wertewandel, Lebensstil, Bildungswesen, Soziales, Mobilität, Kundenwünsche, Religion, Rollenverständnis, Urbanisierung etc.)
  • Technologisches Umfeld (Technologie- und Produktionsinnovationen, Kommunikationstechnologie, staatliche und privatwirtschaftliche F&E-Investitionen, Digitalisierung, Energieversorgung etc.)
  • Ökologisch-geografisches Umfeld (Klimawandel, Trinkwasser, Standort, Infrastruktur, natürlicher Ressourcen (Rohstoffe), Emissionen, Bodenschätze, Recyclingkosten, Entsorgung, Umweltbewusstsein etc.)
  • Rechtliches Umfeld (Rechtssystem, Justiz, Rechtsbewusstsein, Kartellrecht, Rechtsansprüche, Wettbewerbsrecht, Umweltrecht, Arbeitsrecht etc.)

Gehen wir weiter zur Unternehmensanalyse, bei der wir möglichst lückenlos interne Faktoren sowie die Stärken und Schwächen beleuchten. Je umfassender und exakter die Analyse durchgeführt wird, desto größer der Nutzen, schließlich sollte der Nachhaltigkeitsgedanke nach heutigem Verständnis möglichst in allen Ebenen und Abläufen integriert oder zumindest berücksichtigt sein (explizit auch mit seinem Chancenpotenzial). Um planmäßig Schritt für Schritt vorzugehen, bieten sich verschiedene Ordnungsprinzipien an (freilich kann man auch zwei oder sogar alle anwenden):

  • Produkt-/Serviceportfolio (ggf. auch die verschiedenen Märkte/Marktbereiche)
  • Funktionsbereiche, z. B. Unternehmensleitung, Einkauf, Forschung und Entwicklung, Produktion, Personalwesen, Marketing, Logistik, Kundendienst etc.
  • Wertschöpfungskette mit Primär- und Unterstützungsaktivitäten (Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing & Vertrieb und Kundenservice etc. sowie Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung etc.)

Zuletzt ist die Analyse der Stakeholder-Erwartungen an der Reihe, welche naturgemäß oft sehr gegensätzlich sind. In einem ersten Schritt müssen die relevanten Anspruchsgruppen (Stakeholder) definiert werden, also alle Gruppen, die ein „berechtigtes Interesse“ am Unternehmen haben. Leicht abweichend davon sind damit laut Deutschem Nachhaltigkeitskodex alle Personen oder Gruppen gemeint, „die entweder einen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit haben oder aber von der Geschäftstätigkeit beeinflusst werden“. Prof. Dr. Jean-Paul Thommen von der European Business School (siehe „Gabler Wirtschaftslexikon“) nutzt folgende Aufteilung:

A) Interne Anspruchsgruppen
1. Eigentümer (Kapitaleigentümer, Eigentümer-Unternehmer)
2. Unternehmensführung/Management (auch Manager-Unternehmer), als Entscheidungsträger nur sehr bedingt Gegenstand der Analyse
3. Mitarbeiter (mit ihren Familien im Hintergrund)

B) Externe Anspruchsgruppen
4. Fremdkapitalgeber
5. Lieferanten
6. Kunden
7. Wettbewerber/Konkurrenz (Branche)
8. Staat/Gesellschaft (Behörden, Organisationen/Verbände, Parteien, Interessengruppen, Kommunen, Bürgerinitiativen …)

Bei der Anspruchsgruppenanalyse kann man zusätzlich zu öffentlich zugänglichen Quellen (Statistiken, Studien, Medien, Social Media, Ergebnisse der Markt- und Meinungsforschung etc.) auch zugekaufte oder zum Beispiel von Verbänden angebotene Informationen, Daten und Einschätzungen nutzen. Viele Unternehmen führen auch eigene Erhebungen durch, z. B. über Umfragen und Fokusgruppendiskussionen.

Die Resultate der drei Teilanalysen werden anschließend stichwortartig in die Wesentlichkeitsmatrix übertragen. „Die Matrix stellt Ihre wesentlichen Themen stark vereinfacht und übersichtlich dar und dient zur Orientierung“, heißt es in einer Handreichung des BDI. „Je weiter oben rechts ein Thema in der Matrix platziert wird, desto ausführlicher sollten Sie es in Ihrem Bericht beschreiben.“ Unten sehen wir (stark verkleinert und anonymisiert) fünf Beispiele für eine solche Matrix.

Es wäre nicht sehr klug, die Analyse samt Matrix nur für die Berichterstattung rund um Nachhaltigkeit, Umwelt bzw. CSR einzusetzen. Vielmehr steht einem eine hervorragende Basis für die gesamte strategische Planung und die Entwicklung von Zielgrößen und Kennzahlen (KPIs) sowie Maßnahmen zur Verfügung. „Wir haben erhebliche Ressourcen und Zeit in die Forschung und Analyse investiert, die diesem Prozess zugrunde liegt, um sicherzustellen, dass die Bewertung ein wertvolles Managementinstrument für das Unternehmen ist“, zitiert eine GRI-Präsentation Novartis.

„Aus unserer Sicht sollte die Wesentlichkeitsanalyse als strategisches Business-Tool eingesetzt werden“, heißt es auch von KPMG. Ein Unternehmen könne auf diese Weise „sicherstellen, dass die Geschäftsstrategie wichtige soziale und ökologische Themen berücksichtigt“, „Trends am Horizont identifizieren, welche die Wertschöpfungsfähigkeit des Unternehmens erheblich beeinflussen könnten”, und sogar dazu beitragen, „die Chancen zur Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen zu nutzen und den Wettbewerbern voraus zu sein“. Ein exzellentes Beispiel dafür, wie Engagement für Nachhaltigkeit dem ganzen Unternehmen wichtige Impulse verleihen kann.

Auch Unilever-Boss Paul Polman stellt neben der ethischen Verpflichtung, verantwortlich zu handeln, auch die enormen Chancen in den Vordergrund. „Es gibt keinen Business Case für anhaltende Armut oder unkontrollierten Klimawandel“, erzählt er vor knapp zwei Jahren im Gespräch mit der „Harvard Business Review“. Stattdessen gebe es „wirtschaftlich eine gewaltige Chance, wenn wir sie ergreifen, um die Märkte – und all das finanzielle, menschliche und innovative Kapital, das sie darstellen – zu nutzen, um die Welt zu errichten, die wir wollen“. Und schließlich: „Es ist mindestens eine 12-Billionen-Dollar-Chance mit 380 Millionen zusätzlichen Arbeitsplätzen, so die Analyse der Business & Sustainable Development Commission in ihrem Bericht ‚Better Business, Better World‘. Es lohnt sich, das zu tun.“