Chefsache Change

Meine bevorzugte Zeitung? Die „Süddeutsche“, und das nicht nur, weil sie quasi zufällig aus meiner Heimatstadt kommt. Meiner „SZ“ habe ich Unmengen an Informationen, Ansichten, Einblicken, Einordnungen und auch einfach erbaulichen oder unterhaltsamen Texten zu verdanken. „Eine gute Zeitung“, so die wunderbare Erklärung des Schriftstellers Arthur Miller, „ist das Selbstgespräch eines ganzen Volkes.“ Immer freitags mischt sich mit dem wöchentlichen Abonnentenbrief ein weiterer Farbtupfer in dieses schön bunte Stimmengewirr, geschrieben meist aus einem ungewöhnlichen Blickwinkel zu einem manchmal etwas abwegigen Thema. Gestern empfand ich die Lektüre als besonders lohnend. Chefredakteur Kurt Kister berichtet in großer Offenheit und exzellentem Stil von seiner Teilnahme an einer Art Führungskräfteschulung oder -workshop rund um das Thema Wandel. Dabei erweist er sich auch als ausgezeichneter Beobachter seiner selbst, hier samt seinen durchaus nachvollziehbaren Vorbehalten und Widerständen als Teilnehmer. „Der erste Schritt zu Veränderung ist Bewusstsein, der zweite Akzeptanz“, wie es der US-amerikanische Psychotherapeut Nathaniel Branden formulierte.

Kisters Beitrag interessiert den Zeitungsnutzer in mir, noch mehr aber den Kommunikationsberater, den Trainer und am meisten den Coach und Begleiter in Veränderungsprozessen. Hoffentlich erreicht der Text auch die Macher der Veranstaltung und den rotbeschuhten Referenten – selten bekommt man ein so reichhaltiges, deutliches und doch feines Teilnehmerfeedback. Auch jeder andere Mensch, der Teil systematischer Veränderungsprozesse ist, – und sind wir das nicht im Grunde alle? –  dürfte sich hier wiederfinden und einige wertvolle Impulse mitnehmen können.

Genug der Vorrede – in der festen Überzeugung, dass dies im Sinne Kisters ist, erlaube ich mir, hier den kompletten Text mit einem ausdrücklichen Dankeschön an den Autoren wiederzugeben. Bitte sehr:


Sehr geehrter Herr Meinersmann,

als ich noch Journalist und nicht Chefredakteur war, war das Leben vielleicht nicht einfacher, aber doch freudvoller. Zum einen konnte ich damals manche Unbill im Beruf der blöden Chefredaktion zuschreiben. Das fällt mir heute schwerer. Zum anderen musste ich zwar als Journalist auch mit fragwürdigen Gestalten reden (Saddam Husseins Außenminister zum Beispiel oder fast jedem CSU-Generalsekretär), aber dennoch war das Leben voller Überraschungen, man lernte viel und schrieb gerne. Und weil ich kein Manager war, musste ich auch nie (oder fast nie) auf Veranstaltungen gehen, bei denen Manager lernen sollen, wie sie bessere Manager werden.

Als Chefredakteur ist man nun bedauerlicherweise praktisch kein Journalist mehr, sondern eine hybride Mischung aus Etatverwalter, Personalhalbchef, Printonlineharmonisierer, Konferenzenclown, Planungsgodzilla und Motivationserdmännchen. Für die Herausgeber, die anderswo Verleger heißen, macht man an guten Tagen den kinnkantigen Fahnenträger des Qualitätsjournalismus; für die Aufsichtsräte, die aufs Geld sehen, muss man der kostenbewusste Realist sein, der aber trotzdem an eine gute Zukunft denkt und glaubt.

Dieser Tage hatte ich das große Privileg, mal wieder an einer Wie-werde-ich-ein-besserer-Manager-Veranstaltung teilnehmen zu dürfen. Ein gutes Dutzend kompetenter Kollegen (und eine Kollegin) aus der Verlagshierarchie, unser begabter, junger Chef vom Dienst sowie ein mir angenehmer, gelegentlich großäugiger, stets fusselbärtiger Chef des SZ-Magazins sollten gemeinsam mit mir „design thinking“ lernen.

Fragen Sie mich jetzt nicht, was das ist. Es hat ganz viel mit Klebezetteln zu tun, auf die man Zeug schreiben muss und die dann unter irgendwelchen Rubriken auf noch größere Zettel geklebt werden. Man kann so angeblich sein Leben und Planen hervorragend organisieren. Google, Amazon und Microsoft machen sich mit solchen Methoden der Selbst- und Fremdoptimierung die Welt untertan. Vor allem der fusselbärtige Magazinchef und ich eignen sich nicht dafür, sich die Welt untertan zu machen, am wenigsten mit Design Thinking.

Das hat auch damit zu tun, dass bei der Veranstaltung ein Mensch uns sehr locker und cool erst mal zwei Stunden lang volllaberte. Der Mensch trug rote Schuhe und einen blauen Pullover, weil er weiße Hemden und Sakkos tendenziell für Symbole alten Denkens hält. Ich halte das eher für eine individuell-ästhetische Frage. Rote Schuhe für Männer zum Beispiel sind nicht prinzipiell verwerflich. Es gibt ja auch Leute, die gerne Kutteln essen.

Der Rotschuhmensch sagte praktisch keinen Satz, in dem kein englisches Wort vorkam. Ich habe mal ein paar Jahre unter der Adresse 1099 22nd Street NW in Washington gewohnt und bin nun wirklich der Vorletzte, der sich an Anglizismen stört. Aber wenn man Sätze hört wie „Sie haben da einen wunderbaren purpose formuliert“ oder „wie blutig oder unblutig wird der change ablaufen“, dann habe zumindest ich das Gefühl, ich würde eigentlich lieber wieder mit Saddams Außenminister reden. Da übrigens lief der change blutig ab.

Ja, ich bekenne mich schuldig: Ich hege mehr als nur ein Vorurteil gegen Menschen, die mir zur Entwicklung neuer Dinge und Ideen das Motto empfehlen: „Fake it until you can make it.“ Nein, das ist nicht der Regierungsgrundsatz von Donald Trump – fälsche es, bis du es wirklich machen kannst –, sondern es war einer der Leitsätze, die uns an diesem Wie-werden-wir-alle-bessere-Manager-und-haben-uns-außerdem-auch-noch-lieb-Fortbildungstag präsentiert wurden. Wenn ich das recht verstanden habe, soll man sich ein Ziel setzen. Wenn man es nicht erreichen kann, soll man so tun, als erreiche man es trotzdem (fake it). Auch dadurch rücke man dem Zustand näher, dass man es tatsächlich erreichen könne (make it).

Ich dagegen glaube: If you can’t make it, don’t fake it. Der alte Moltke, der von Königgrätz und Sedan, sagte gerne: Mehr scheinen als sein. Im Silicon Valley und bei dessen hiesigen Adepten dagegen heißt es offenbar: Erwecke den Anschein; wenn du Glück hast, folgt das Sein dann dem Anschein. Es ist die kalifornische Weiterentwicklung von Marx: Der Anschein bestimmt das Sein.

Nun ist das Beschreiben von Klebezetteln, das Bekleben von Bürowänden mit beschriebenem Papier aller Art sowie die Andiewandwerfung digitalisierter Tabellen und Illustrationen auch bei Nichtrotschuhträgern beliebt. Möglicherweise sind diese Planungs- und Führungsmethoden sogar nützlich; in jedem Fall wirken sie irgendwie modern. Was mich allerdings stark befremdet, ist die Neigung, aus Dingen wie „design thinking“ oder „agiles Arbeiten“ eine Art Ersatzreligion zu basteln.

Jedenfalls muss man dem Herrgott, mindestens aber dem Geschäftsführer eigentlich ja auch dankbar sein, dass man sich als hybrider Chefredakteur der Möglichkeit aussetzen darf, so viel Interessantes und Neues aus der Welt der Leadership 4.0 zu lernen, wie der Rotschuhmann wohl sagen würde. Schließlich ist die neue Welt, das hat er wörtlich so gesagt, nur einen Klick entfernt. Deswegen, auch diese Empfehlung gab der Rotschuhmann, muss man jederzeit bereit sein, „einen deep dive in den scrum“ zu machen. Ich weiß zwar nicht, was das ist. Aber seitdem ich nicht mehr Journalist, sondern Chefredakteur bin, weiß ich, dass man, um Veränderung zu erreichen, manches machen muss, von dem man nicht weiß, was es ist.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen ein schönes Wochenende. Am Sonntag wählen die Saarländer und vielleicht machen die ja auch einen „deep dive in den scrum“.

Kurt Kister
Chefredakteur


Kurzer Nachklapp: Wenn mich einmal wieder Abneigung einem Veranstaltungsformat oder einem Vortragenden gegenüber befallen sollte, werde ich mich hoffentlich an das folgende Churchill-Zitat erinnern: „Ich bin immer bereit zu lernen, auch wenn ich es nicht immer mag, belehrt zu werden“ – diese Haltung gilt für mich auch, wenn es die Art oder die Person des Lehrens ist, die ich nicht mag.