Change Communications

Dem Wandel das Wort reden

„Pantha rhei“ – nach Heraklits Flusslehre ist alles um uns herum ein ständiges Werden und Vergehen. Beständig ist nur der Wandel, unabänderlich nur die Veränderung. Im Tierreich stehen der Frosch und der Schmetterling sinnbildlich für die Fähigkeit zur Verwandlung – den einen lässt die Metamorphose Luft atmen und große Sprünge machen, den anderen prächtige Flügel ausbilden und von Blüte zu Blüte fliegen. Derart fundamental ist der angepeilte Wandel selbst in der heutigen „VUKA-Welt“ (volatil, unsicher, komplex und ambig/uneindeutig) zwar selten, aber Unternehmen und Organisationen müssen sich in der Regel ebenfalls laufend weiterentwickeln und an eine veränderte Umwelt anpassen, um nachhaltig erfolgreich sein zu können.

Auch in der Kommunikation geht es in den meisten Fällen um Veränderung, vor allem von Einstellungen und/oder Verhalten. In meinem Berufsleben in Unternehmenskommunikation und PR ging es daher auch von Anfang an immer wieder darum, durchgreifende Veränderungsprozesse systematisch und auch gegen Widerstände anzuschieben, zu verstärken oder zu beschleunigen und fest zu verankern. Heute nennen wir dieses Tätigkeitsfeld Veränderungskommunikation oder Change Communications (meines Erachtens besser im Plural). Mal kommen die entscheidenden Impulse eher von außen (zum Beispiel Globalisierung, Digitalisierung, Klimawandel/-umbruch, demographischer Wandel etc.), mal von innen (Wachstumsstrategie, Börsengang, Führungswechsel, Kulturwandel, neue Geschäftsfelder, neue Auslandsmärkte, Effizienzprogramme etc.). So oder so finde ich keinen Teilbereich meiner Profession spannender und anspruchsvoller – nicht umsonst habe ich mir „Kommunikation und Entwicklung“ auf die Fahnen geschrieben. Dabei profitieren meine Kunden auch von meinen Kenntnissen als zertifizierter systemischer Business-Coach (2013) und zertifizierter Change Manager (2018).

Der Psychologe Kurt Lewin (1890-1947) hat ein sehr populäres und gut brauchbares Modell zur Beschreibung von Veränderungsprozessen entwickelt. Darin unterscheidet er drei Phasen: „Unfreeze“ („Auftauphase“), „Move“ („Bewegungsphase“) und „Freeze“ („Stabilisierungsphase“ oder „Wiedereinfrierphase“), wobei die dritte Phase nicht zu einer dauerhaften Erstarrung führen sollte, damit neuerliche Veränderungsprozesse nicht be- oder gar verhindert werden.

„Nach der Veränderung ist vor der Veränderung!“, könnte man also sagen. Zudem überlagern sich Prozesse und Prozessphasen ständig. Viele Veränderungsprojekte scheitern oder führen nur teilweise zu den erhofften Ergebnissen. Immer wieder konnte belegt werden, dass Kommunikation in jeder Phase ein entscheidender Erfolgsfaktor ist. Auch laut Anja Ebert-Steinhübel, Leiterin des Learning Leadership Institutes, spielt Kommunikation in Veränderungsprozessen eine tragende Rolle – ihre wichtigsten Aussagen dazu:

  1. Erfolgreicher Change setzt erfolgreiche Kommunikation voraus.
  2. Wenn Veränderungsprojekte scheitern, dann vor allem an mangelnder, unzureichender oder ineffektiver Information, Motivation, Partizipation und Integration der Mitarbeiter und Führungskräfte.
  3. In Change-Situationen spielen Emotionen immer eine große Rolle. Kommunikation wirkt darin „wie ein Katalysator und kann Prozesse beschleunigen oder bremsen“ (vgl. Mast). Sie liefert die notwendige „Veränderungsenergie“.
  4. Je intensiver die Kommunikation wirkt, desto stärker können die Themen bei den Zielgruppen verankert werden und desto stabiler wird die Veränderung.
  5. Die Verständnisstufen bauen aufeinander auf, d. h., eine Verhaltensänderung ohne Akzeptanz ist sinnlos.
  6. Change Communication hat immer einen Wissensaspekt (Information, Legitimation) und einen Verhaltensaspekt (Dialog, Überzeugung, Kooperation, Community-Bildung).
  7. Über die Gesamtsteuerung hinaus (z. B. durch die Kommunikationsabteilung des Unternehmens) ist Change Communication immer zu einem großen Teil Führungskommunikation („Flagge zeigen“).
  8. Die Schlüsselrolle der Kommunikation im Spannungsfeld typisch menschlicher Reaktionen – es muss beides gelingen: neue Perspektiven spannungsreich aufzuzeigen, Impulse zur persönlichen Aktivität und Beteiligung zu setzen sowie Sicherheit durch Wissen und Information, aber auch emotionale Verankerung zu vermitteln und neu herzustellen.

Leicht ist das nicht. Man müsse mutig und konstruktiv die Wahrheit sagen – ohne Härte und Übertreibung, aber auch ohne Abschwächung, Verharmlosung oder „Diplomatie“, wie es der Psychologe und Umsetzungsberater Winfried Berner ausdrückt, Autor des sehr lesenswerten Buches „Culture Change“. Nach meiner Erfahrung ist eine der Grundvoraussetzungen dafür, die beteiligten und betroffenen Menschen nach dem „Prinzip der Selbstverantwortung“ (vgl. Klaus Doppler) als Betroffene, aber auch als Mitgestalter ernst zu nehmen. Eine berühmte Parabel aus Bertolt Brechts „Geschichten vom Herrn Keuner” passt meines Erachtens ganz hervorragend zu dieser Haltung – im Zusammenhang mit Wandel gehört sie ganz generell zu meinen Perlen:

Ein Mann, der Herrn K. lange nicht
gesehen hatte, begrüßte ihn mit den Worten:
„Sie haben sich gar nicht verändert.”

„Oh!” sagte Herr K. und erbleichte.