Wandel stellt sich quer

Fast jeder kennt wohl die Metapher vom Schwimmen gegen den Strom. Wenn ich zwischen Büro und Zuhause die Isar überquere, kann ich Forellen genau dabei beobachten. Es kostet offensichtlich Energie, aber im Gegenzug führt das Wasser den Fischen quasi frei Haus Nahrung zu. Wenn der Nachschub versiegt, schwimmt der Fisch an eine andere, mutmaßlich bessere Stelle. Das Bild passt in meinen Augen auch ganz gut zu Organisationen, die sich verändern wollen. Wer sich nicht immer wieder anpasst, wird im reißenden Fluss fortgetragen oder verhungert an seinem gewohnten Platz. Der Ortswechsel erfordert viel Kraft, vor allem die eigentliche Kehrtwende und das Queren im Fluss – wenn man, um im Bild zu bleiben, vorübergehend quer zum Strom steht. In Kurt Lewins berühmtem 3-Phasen-Modell der Veränderung entspricht dies dem „Moving“ zwischen „Unfreezing“ und erneutem „Freezing“. In dieser Phase gibt es den größten Widerstand, ist also noch mehr Energie nötig – und rauscht, bildlich gesprochen, das Futter trotzdem meist vorbei. Allzu viele Fehlschläge kann man sich da nicht erlauben. Dank Twitter bin ich auf einen interessanten, englischsprachigen Artikel aus dem Vorjahr aus dem Hause McKinsey zu den „Vier Bausteinen des Wandels“ gestoßen, der sich ganz mit meinen Erfahrungen deckt. Mehrfach habe belegt werden können, dass erfolgreiches Change Management vor allem die folgenden Voraussetzungen erfüllen muss:

  1. Es muss überzeugende Vorbilder und Identifikationsfiguren geben („Role modeling“).
  2. Die Menschen müssen den angepeilten Wandel und seine Hintergründe verstehen und überzeugt sein, dass er sinnvoll ist („Fostering understanding and conviction“).
  3. Der Veränderungsprozess muss ganz offiziell mit unterstützenden Maßnahmen untermauert und verstärkt werden („Reinforcing with formal mechanisms“). Im Idealfall sollten sämtliche Prozesse und Abläufe den Wandel fördern und zumindest nicht bremsen oder gar torpedieren (oft genug ist genau das der Fall).
  4. Die beteiligten Menschen müssen alle erforderlichen Möglichkeiten und Fähigkeiten haben oder erwerben („Developing talent and skills“).

Der McKinsey-Beitrag bringt dazu eine ganze Reihe an guten Beispielen. An vielen Stellen landet man zumindest mittelbar rasch bei Change Communications. Sie müssen helfen, über den erwünschten Wandel zu informieren und Bedenken auszuräumen, die Vorbilder sichtbar machen, den Boden für flankierende Maßnahmen bereiten und die Vermittlung von Wissen und das Erlangen von Fähigkeiten unterstützen. Ohne begleitende Unternehmens- und Veränderungskommunikation ist meines Erachtens jeder der vier Bausteine einsturzgefährdet. So fasst auch McKinsey die Ergebnisse einer Studie von 2015 an anderer Stelle wie folgt zusammen: „Gemäß einer neuen Untersuchung ist transformative Veränderung nach wie vor mühsam, jedoch kann ein Hauptaugenmerk auf Kommunikation, Führung durch Vorbild, die Miteinbeziehung der Mitarbeiter sowie kontinuierliche Verbesserung die Chancen auf einen erfolgreichen Wandel verdreifachen. […] Genauer gesagt trägt Kommunikation am meisten zum Transformationserfolg bei.“

Unsere Umwelt verändert sich ständig, und mit ihr die Absatz- und Meinungsmärkte. Um Schritt zu halten, müssen Unternehmen und Organisationen sich immer wieder anpassen. Und doch muss jeder Veränderungsprozess wieder zu einem Zustand relativer Stabilität führen – zurück zu meinem Beispiel mit den Forellen: mal wieder Posten beziehen, nach Nahrung jagen, und Kräfte sammeln bis zur nächsten Positionsveränderung. Auf Dauer quer zum Strom schwimmen nämlich, das schafft auch mit der besten Kommunikation keiner.